مدیریت استراتژی پیشرفته

توسط یکشنبه, 03 آذر 1398 12:12
(0 رای)
کلیک: 1483 بار -

در این مقاله دکاموند گروپ دو رویکرد اساسی در مدیریت استراتژیک پیشرفته یعنی «مسیرهای جدید در تفکر استراتژیک» و «مدیریت تغییر استراتژیک» را شرح می‌دهد.

مدیریت استراتژیک پیشرفته موجب می‌شود تا سازمان در مورد رویکرد استراتژیک و رهبری سازمان خود مجدداً فکر کند. در عصر جدید، شرکت‌ها باید در جست‌وجوی مدیران استراتژیکی باشند که مسئولیت بین وظیفه‌ای را به‌عنوان یکی از چالش‌های کسب‌وکارشان بپذیرند.

مدیریت استراتژیک پیشرفته یکی از زمینه‌هایی است که به مدیران کمک می‌کند تا روندهای موجود در محیط را درک کنند و شناخت وسیعی از وظایف سازمانی داشته باشند.

مسیر های جدید در مدیریت استراتژیک پیشرفته

فشارهایی که از محیط بیرون بر شرکت‌ها وارد می‌شود منجر به ورشکستگی بسیاری آن‌ها در سراسر دنیا شده است. برای مثال ورشکستگی‌ شرکت‌ها در کشور آمریکا در سال ۲۰۱۱، به حداکثر میزان خود با رقم ۶۰۸۳۷ رسیده بود. ورشکستگی‌های بزرگ در سال‌های ۲۰۱۰ و ۲۰۱۱ در کشور آمریکا عبارت بودند از: «ایستمن کداک» (Eastman Kodak)، «ام اف گلوبال» (MF Global)، «دینجی هلدینگز» (Dynegy Holdings) و «برودرز گروپ» (Broders Group). این فشارهای محیطی، شرکت‌ها را به تفکر مجدد در مورد استراتژی ترغیب‌ کرده است و مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک پیشرفته را مطرح ساخته است. در ادامه برخی از روندهایی جدید در زمینه مدیریت استراتژیک پیشرفته را بررسی می‌کنیم.

تغییر جهت ارزش سهامداران به حداکثر سازی

در اواخر قرن بیستم میلادی اغلب شرکت‌ها، حداکثرسازی ارزش سهامداران را به‌عنوان هدف اصلی خود پذیرفته بودند. دستیابی به ارزش سهامداران در نتیجه مزایای کارایی هزینه و ساختاردهی مجدد شرکت‌ها بود. این مزایا شامل واگذاری شرکت‌ها، برون‌سپاری و کاهش سطوح مدیریتی بوده است. در طی دهه گذشته، تلاش بی‌وقفه برای ارزش سهامداران، پیامدهای غیرقابل انتظاری را به دنبال داشته است. بسیاری از شرکت‌ها به‌جای اینکه به دنبال جریان سود حاصل از افزایش قیمت سهامشان باشند، توجه زیادی را به سودهای کوتاه‌مدت معطوف داشتند. در برخی موارد شرکت‌هایی بودند که صورت‌های مالی خود را دست‌کاری می‌کردند تا خود را سودآور نشان دهند.

بااین‌حال، هیچ یک از این نتایج دلیل نمی‌شود که هدف حداکثرسازی ارزش شرکت راه خود را گم کرده باشد. حداکثرسازی ارزش سهامداران در اصل به حداکثرسازی ارزش فعلی سود اقتصادی در زمان فعالیت شرکت اشاره دارد. موضوع کلیدی این است که این حداکثرسازی ارزش را به استراتژی متصل کنیم. مسئله‌ای که بسیاری از شرکت‌ها با آن مواجه هستند این است که به زعم مدیران ایجاد ارزش برای سهامداران همان ارزش بازاری سهام شرکت است.

مدیران نمی‌توانند ارزش بازاری سهام را ایجاد کنند. آنچه مدیران می‌توانند انجام دهند ایجاد جریانی از سود است که بازار سهام در ارزش بازار سرمایه‌گذاری کرده است. خطری که در اینجا امکان آن وجود دارد این است که علاقه‌مندی شدید مدیرعامل به قیمت سهام شرکت می‌تواند وی را از وظیفه حداکثرسازی سود بلندمدت غافل کند. درواقع، تمرکز اصلی مدیران عالی باید کمتر بر سود و بیشتر بر عوامل ایجادکننده سود مانند کارایی عملیاتی، رضایت مشتری، توسعه محصولات جدید و امثال این‌ها باشد.

این دلالت‌ها به این معنا نیست که شرکت وظیفه حداکثرسازی ارزش را برای باور پوشالی رضایت ذی‌نفعان رها کند بلکه آن‌ها باید با قاطعیت بیشتری محرک‌های اساسی ایجاد ارزش را شناسایی کنند و به دنبال مدیریت آن‌ها باشند. بر مبنای این استدلال، پاسخ به بحران‌های به وجود آمده در میان کسب‌وکارهای بزرگ ایجاد مدل‌های جدید سرمایه‌داری در این اقتصادها نیست بلکه تمرکز مجدد بر اصول مدیریت استراتژیک پیشرفته است.

تجزیه‌وتحلیل اصولیِ مدیریت استراتژیک پیشرفته پادزهر قدرتمند در مقابل تهدیدات سه‌گانه «ایجاد امپراتوری شرکتی»، «گستاخی مدیرعامل» و «ایمان بی بدیل به مدل‌های جدید کسب‌وکار» است: مدیریت استراتژیک پیشرفته استراتژی‌ها را بر مبنای ایجاد ارزش و انتخاب بازارهایی ارائه می‌کند که ویژگی‌های ساختاری آن‌ها از سودآوری حمایت می‌کند. مدیریت استراتژیک پیشرفته مزیت رقابتی را از طریق تناسب نقاط قوت درونی با عوامل کلیدی موفقیت و حفظ انعطاف‌پذیری برای انطباق با تغییرات غیرمنتظره ایجاد می‌کند.

مدیریت گزینه ها

به‌کارگیری حداکثرسازی ارزش سهامداران به معنای شناسایی محرک‌های ارزش‌های سهامداران نیز هست که نه‌تنها از نقطه‌نظر ارزش فعلی عایدات در نظر گرفته می‌شود بلکه از دیدگاه گزینه‌های واقعی نیز قابل‌بررسی است. در دوره‌های تلاطم محیطی، مدیریت گزینه‌ها در مدیریت استراتژیک پیشرفته به‌عنوان منبع ارزشمندی برای ایجاد ارزش شناخته می‌شوند. در نظر نگرفتن ارزش هر گزینه، یک نقص اساسی در شیوه‌های به‌کارگیری مدل‌های ارزش سهامدار است.

شرکت‌ها به دنبال منافع حاصل از کاهش هزینه سرمایه و افزایش سود بعد از کسر مالیات هستند به همین منظور بدهی‌های خود را با انتشار سهام جایگزین کرده‌اند. به همین دلیل، آن‌ها هم‌زمان گزینه‌هایشان را کاهش داده‌اند: شرکت‌هایی که میزان بالایی از بدهی را دارند، فرصت‌های اندکی برای دستیابی به مزیت حاصل از فرصت‌های سرمایه‌گذاری غیرمنتظره دارند. در صورت رکود غیرمنتظره، شرکت‌هایی که بدهی‌های بالایی دارند ممکن است با مشکل نبود گزینه‌های استراتژیکی مواجه شوند.

تجزیه‌وتحلیل استراتژی ازنقطه‌نظر ایجاد ارزش منجر به تصمیم‌گیری‌های خاصی از جمله تصمیمات مربوط به تحقیق و توسعه، اکتساب و اتحاد استراتژیک شده است. بااین‌حال، استفاده از گزینه‌های واقعی در تجزیه‌وتحلیل استراتژیک به‌طور وسیعی محدود شده است. درصورتی‌که گزینه‌های هیئت‌مدیره شرکت را با تفکرات وسیعی انتخاب کنیم، باید بسیاری از مدل‌های اصلی مدیریت استراتژیک پیشرفته و تکنیک‌های مدیریت استراتژیک پیشرفته را مجدداً مورد بررسی قرار دهیم.

مدیریت استراتژیک پیشرفته و ایجاد مزیت رقابتی

تمرکز بر اصول مدیریت استراتژیک پیشرفته لزوماً منجر به ایجاد استراتژی‌های ساده نمی‌شود. در بسیاری صنایع، فشارهای فزاینده رقابت و ورود شرکت‌ها با مزایای هزینه‌ای غیرقابل دسترسی برای سایر شرکت‌ها، مستلزم این است که بازیگران صنعت به منابع جدیدی برای سودآوری دست پیدا کنند .مزیت‌های رقابتی پایدار در زمان پویایی محیط کسب‌وکار اندک هستند. تنها مزیت رقابتی پایدار برای شرکت‌ها، توانایی آن‌ها در ایجاد منابع جدید مزیت رقابتی است.

ترس اصلی شرکت‌هایی که سودآوری و سهم بازار خود را طی سال‌های متمادی حفظ کرده‌اند، نگران آن‌ها در مورد توانایی‌شان در ایجاد لایه‌هایی برای مزیت رقابتی است. پیوند الزامات عملکردی مختلف، چالش‌های سازمانی پیچیده‌ای را به سازمان تحمیل می‌کند و سازمان‌ها را به بازاندیشی در مورد سیستم‌های مدیریتی و ساختارشان وادار می‌کند.

 

مدیریت تغییر استراتژیک

دومین موضوعی که در مدیریت استراتژیک پیشرفته در این مقاله به آن پرداخته می‌شود، مدیریت تغییر استراتژیک است. یکی از فروض اساسی در زمینه تغییر استراتژیک این است که تغییر استراتژیک موضوعی از بالا به پایین است. درواقع مدیران ارشد در مورد استراتژی تصمیم‌گیری می‌کنند و نحوه اجرای آن را برنامه‌ریزی می‌کنند و سپس به‌گونه‌ای تغییرات موردنظر خود را اعمال می‌کنند. این مهم‌ترین نقش مدیران برای اثرگذاری بر جهت‌گیری استراتژیک سازمان است.

بااین‌حال اینکه تصور شود همه‌چیز را می‌توان کنترل کرد، دور از ذهن است. این دیدگاه نشان می‌دهد که استراتژی‌ها معمولاً در سطوح پایینی سازمان پدیدار می‌شوند و بسیاری از افراد دیگر در سازمان مانند مدیران میانی، نقش اصلی را در مدیریت تغییر بر عهده دارند. در ادامه این مطلب به بررسی چگونگی مدیریت تغییر استراتژیک از موضوعات مدیریت استراتژیک پیشرفته در سازمان‌ها خواهیم پرداخت.

در صورتی تغییر موفقیت‌آمیز خواهد بود که جنبه‌های استراتژیک، عملیاتی و روزمره سازمان را به یکدیگر پیوند دهد. این امر نه‌تنها بر اهمیت تبدیل تغییر استراتژیک به برنامه‌های جزئی، وظایف کلیدی و مدیریت سازمان از طریق فرآیندهای کنترل تأکید دارد بلکه به چگونگی پیوند تغییر با جنبه‌های روزمره سازمان اشاره دارد.

رویکردی که در اینجا برای تغییر استراتژیک در نظر گرفته شده است وابسته به «زمینه» (Context) است. مدیران باید بین رویکردهای مختلف به مدیریت تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته بر اساس شرایطی که با آن مواجه می‌شوند تعادل برقرار کنند و درنتیجه یک زمینه سازمانی ایجاد کنند تا از طریق آن بتوان تغییر را تسهیل کرد.

بر اساس ساختار زیر فرآیند مدیریت تغییر در مدیریت استراتژیک پیشرفته تشریح خواهد شد. در ادامه به بررسی تک‌تک این موارد پرداخته می‌شود.

اهمیت زمینه

در مدیریت تغییر مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک پیشرفته ، هیچ‌گونه فرمول مشخصی وجود ندارد. موفقیت هرگونه مدیریت تغییر بستگی به زمینه وسیعی دارد که تغییر درون آن رخ می‌دهد. برای مثال، مدیریت تغییر در کسب‌وکارهای کوچک و جدید یعنی در جایی که تیم کاری انگیزه زیادی برای تغییر دارد با مدیریت تغییر در سازمان‌های بزرگ یا سازمان‌های بخش عمومی با قدمت زیاد که روال‌ها و ساختارهای رسمی در آن به‌صورت وسیعی استقرار یافته است، کاملاً متفاوت است. زمینه این دو کاملاً از یکدیگر متفاوت است و بنابراین رویکرد مدیریت تغییر برای این دو سازمان مختلف است.

«بالوگان» و «هوپ هیلی» بر شماری از ویژگی‌های مهم زمینه‌ای در طراحی برنامه‌های تغییر تأکید کرده‌اند. یکی از ویژگی‌ها دامنه است که در بخش قبل توضیح داده شد. شکل زیر این ویژگی‌ها را نشان می‌دهد؛ بنابراین پیش از شروع برنامه‌های تغییر نیاز است که این ویژگی‌های زمینه‌ای را در نظر گرفت.

1.زمان (Time) زمان موجود برای تغییر متفاوت است. برای مثال، کسب‌وکاری که با یک کاهش فوری در گردش مالی یا سود در نتیجه تغییرات سریع در بازار مواجه شده است، در مقایسه با کسب‌وکاری که نیاز به تغییر در سال‌های آینده دارد، زمینه کاملاً متفاوتی خواهد داشت.

2.محافظت (Perservation). گاهی هنگام تغییر باید برخی از جنبه‌های مهم سازمانی حفظ شود به‌ویژه در مواردی که تغییرات باید بر مبنای برخی از شایستگی‌ های اصلی سازمان انجام شود. برای مثال، یک کسب‌وکار کامپیوتری در حال رشد به‌منظور رشد نیاز دارد که به‌صورت رسمی سازمان‌دهی شود. این امر ممکن است کارشناسان فنی را که سابقاً دسترسی سریعی به مدیران ارشد داشتند، ناراحت کند اما در اینجا ضروری است که تخصص و انگیزه را حفظ کرد.

3.تنوع (Diversity). در صورت وجود تنوع تجربیات در یک سازمان، ممکن است تغییر ایجاد شود؛ اما درصورتی‌که سازمان برای چندین دهه یک استراتژی را دنبال کرده باشد و به روشی بسیار همگن جهان را نگریسته باشد به‌عنوان عاملی است که مانع تغییر می‌شود؛ بنابراین اندازه‌گیری ماهیت و میزان تنوع می‌تواند کاربردی و مهم باشد.

4.قابلیت (Capability). چه میزان تجربه یا توانایی در مدیریت تغییر در سازمان وجود دارد؟ ممکن است سازمان مدیرانی داشته باشد که در گذشته تغییر را به‌صورت اثربخشی مدیریت کرده باشند یا اینکه نیروی کار سازمان تغییرات گذشته را در رویه‌های کاری خود پذیرفته باشند.

5.ظرفیت (Capacity). آیا سازمان ظرفیت تغییر را ازنقطه‌نظر منابع در دسترس خود دارد؟ تغییر نه‌تنها ازنقطه‌نظر مالی بلکه ازنظر زمانی که مدیریت صرف آن می‌کند، هزینه‌بر است.

6.آمادگی (Readiness). در برخی سازمان‌ها آمادگی برای تغییر در سرتاسر سازمان وجود دارد. در برخی دیگر از سازمان‌ها مقاومت گسترده‌ای در برخی از بخش‌های سازمان در مقابل تغییر وجود دارد.

7.قدرت (Power). آیا کسی در سازمان هست که قدرت اثرگذاری بر تغییر را داشته باشد؟ اغلب تصور می‌شود که مدیران عامل چنین قدرتی را دارا هستند، اما در مواجهه با مقاومت سطوح پایینی سازمان و یا مقاومت ذی‌نفعان خارجی شاید این‌گونه نباشد. همچنین ممکن است مدیرعامل فرض کند که افراد دیگر در سازمان قدرت اثرگذاری بر تغییرات را داشته باشند.

سؤالات زیر در رابطه با زمینه مطرح می‌شود:

1.آیا سازمان موردنظر قابلیت، ظرفیت، آمادگی و ساختارهای قدرت را برای حوزه تغییر موردنظر دارا است؟
2.چگونه زمینه، تغییر را مدیریت می‌کند؟
3.آیا زمینه پیش از اینکه تغییرات استراتژیک اتفاق بیفتد نیاز است که تغییر کند؟

 

اشتراک گذاری مطلب

Submit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn
بروزرسانی دریکشنبه, 03 آذر 1398 12:40

دیدگاه خود را ارسال نمایید